Az elbocsátások, bércsökkentések és szűkös költségvetések közepette csapata morálja és lojalitása a végsőkig feszül, miközben a hagyományos ösztönzők, például a bónuszok és a fizetésemelések nem állnak rendelkezésre. Íme néhány ötlet arra vonatkozóan, hogy mivel tarthatja lojális és motivált munkatársait a kiadások növelése nélkül.
A vállalkozások világszerte az elmúlt évek talán legnagyobb kihívásokkal teli időszakát élik.
A fellendülés idején könnyebbnek tűnik motiválni és lelkesíteni az embereket, mert mindig ott van a bónusz vagy az előléptetés ígérete. Egészen más a kép, ha a pénzforgalom szűkös, és állandóan az a veszély fenyeget, hogy csökkenteni kell a munkaerőt. Amikor a döntéshozók fenyegetve érzik magukat, és folyamatosan azzal a stresszel szembesülnek, hogy felelősséggel tartoznak saját és a nekik dolgozók megélhetéséért, nagyon könnyű olyan döntéseket hozni, amelyek rövid távon helyesnek tűnhetnek, de messzemenő negatív hatással lehetnek saját magukra és a munkatársakra.
Pénzügyi nehézségek idején elengedhetetlenül szükség van tapasztalt, lelkes munkatársakra, akik ugyanolyan elkötelezettek az üzlet sikerre vitelében, mint a felsővezetői csapat. Ahogy a verseny egyre élesebbé válik, azok a csapatok fognak győzni, amelyek kreatívan és összetartóan dolgoznak együtt. A morál, a lelkesedés és a kulcskészségek és -kompetenciák megléte elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a szervezetek hosszú távon fennmaradjanak. A pénz már nem áll rendelkezésre, és a munkahely biztonsága rövid távon egyszerűen nem elég ahhoz, hogy a szervezet eléggé alkalmas legyen a recesszió túlélésére, és készen álljon a bővülésre, amint a recesszió visszahúzódik.
Hogyan tudja motiválni és lelkesíteni a munkaerőt a recesszió idején?
Számos kutatás született arról, hogy mi motiválja az embereket. A pénz egy tényező, de ritkán szerepel az emberek listájának élén.
Íme a tíz legfontosabb alapelv, amelyekkel biztosíthatja, hogy lelkesedést és elkötelezettséget fejlesszen ki a munkaerőben, és amelyek ugyanúgy működnek osztályszinten, mint egy nagy szervezeten belül.
1) Fontos, hogy a munkatársak higgyenek abban, amit a szervezet képvisel.
A szervezet és a munkaerő közötti értékek közötti eltérés stresszt és elégedetlenséget okoz az egyénben.
Mennyire értik a munkatársak, hogy miről szól a szervezet?
Mennyire ismert a vállalata jövőképe és az annak elérésében vállalt küldetése?
Részt vettek-e ennek kialakításában?
Hogyan vonhatná be csapatát az értékek kialakításába és beágyazásába a vállalat vagy az osztály egészén belül?
2) Legyen tisztességes
A bizalmat ki kell érdemelni, és létfontosságú, hogy a vezető és a vezetett személyek között bizalom legyen. Ha ez megvan, akkor a csapat együtt nézhet szembe a legnagyobb kihívást jelentő körülményekkel is. Enélkül a jövő borús. Olyan korban élünk, amikor a politikusok és sok szervezeti vezető álságos vagy takarékoskodik az igazsággal. Ha a bizalmat egyszer már lerombolták, szinte lehetetlen helyreállítani. Az emberek nem olyan törékenyek, mint gondolnánk. Őszintének lenni nem jelenti azt, hogy brutálisnak kell lenni. Az ügy világos megfogalmazása és az őszinteség, még akkor is, ha maga az üzenet népszerűtlen, hosszú távon sokkal kevésbé káros, mintha megpróbálnánk a dolgokat olyannak beállítani, amilyenek nem.
3) Legyen következetes
Ha következetlen elvárásokkal vagy üzenetekkel, illetve olyan emberekkel kell foglalkoznia, akik hol forrón, hol hidegen fújják a szél, az bizonytalanság érzetét kelti, ami káros. A döntéshozatalban következetes megközelítésre van szükség. A személyzetnek biztosnak kell lennie abban, hogy a döntéseket a megfelelő okok miatt hozzák meg, és hogy a döntéseket csak akkor változtatják meg, ha erre alapos okuk van. A rosszkedv és a csapaton belüli kivételezés soha nem elfogadható. A sikeres csapatban vagy szervezetben nincs helye az egónak.
4) Értékeljük az egyes embereket és az általuk nyújtott hozzájárulást.
Az az érzés, hogy a szervezetek sikere által egyénként értékelik őket, következetesen magasabb minősítést kapott, mint a pénz önmagában. Ezt szívből kell tenni, és nem mechanikus folyamatként.
Mennyire ismeri jól a csapatát?
Ismeri a személyes törekvéseiket?
Milyen lehetőségek vannak arra, hogy az egyének hozzájárulását a felettesek és a feljebbvalók észrevegyék?
Ki veszi észre, ha az emberek nagyszerű munkát végeznek, vagy ha nehezen mennek a dolgok?
A munkatársak megbecsülése véletlenül történik meg az Ön szervezetében, vagy a vezetőket képzik e szempont fejlesztésére?
5) Adjon a személyzetnek olyan hangot, amelyet meghallgatnak.
Amikor a személyzetnek magas a stressz szintje, az onnan ered, hogy az emberek úgy érzik, nincs ráhatásuk arra, ami történik. Ha lehetőséget teremtünk arra, hogy az emberek elmondhassák a véleményüket, hogy meghallgassák őket, és valódi lehetőségük legyen befolyásolni a történéseket, az jelentősen csökkentheti a stresszt és az elégedetlenséget.
Az Ön munkatársai is hallatják a hangjukat?
Ki hallgatja meg őket?
Mi történik a beszélgetések eredményeként?
Sok döntést úgy hoznak meg, hogy nem kérdezik meg azokat, akik napi szinten végzik a munkát. Az ő készségeik, tapasztalatuk és szakértelmük felhasználásával költséges időt és hibákat lehet megtakarítani. Ennek sok szempontból van értelme, mégis gyakran elhanyagolják.
6) Hozzon létre reális elvárásokat
A meghiúsult elvárások megteremtése mindkét oldalon hatalmas elégedetlenséget okoz. Csak azt ígérje meg, amiről tudja, hogy teljesíteni tudja, és legyen teljesen nyílt azzal kapcsolatban, hogy mit vár el tőlük. Ha egy szervezetnek világos, magas, egyértelmű elvárásai vannak a munkatársakkal szemben, sokkal könnyebb a nehéz beszélgetéseket lefolytatni. Ha az emberek úgy érzik, hogy tisztességes bánásmódban részesültek, sokkal nagyobb valószínűséggel veszik át a tanulságokat. Nem bújhatnak a felháborodásuk mögé, hogy a dolgok igazságtalanok voltak, és ennek következtében felelősséget kell vállalniuk a helyzethez való hozzájárulásukért.
7) Adjon a személyzetnek egyfajta biztonságérzetet.
A bizonyosság vagy biztonság az egyik legalapvetőbb szükséglet. Lehetséges az embereknek a kontroll és a biztonság érzését adni még akkor is, ha hatalmas bizonytalanságok vannak körülöttük. A használt nyelvezetnek óriási hatása van arra, hogy az emberek biztonságban érzik-e magukat vagy sem. Az őszinteség és az emberek korai bevonása a folyamatba sokat segíthet. A legnagyobb szorongást a nem tudás és az az érzés okozza, hogy az embert nem avatják be a folyamatba. Nem is annyira az számít, hogy mit teszünk, hanem az, hogy hogyan tesszük, ami a különbséget jelenti. Például az elbocsátás valószínűleg nagyfokú bizonytalanságot és szorongást okoz. Ez minimálisra csökkenthető, ha az embereket korán bevonjuk a megbeszélésekbe, és a legfrissebb információkkal tájékoztatjuk őket. Ha támogatást nyújtunk nekik, hogy felkészülhessenek arra, hogy újra a munkaerőpiacon legyenek, az szintén jelentősen javítja az élményt.
8) Vonja be a személyzetet a megoldás megtalálásába
Ha a csapaton belül minden egyes személy nemcsak a saját hozzájárulásáért vállal felelősséget, hanem azért is, hogy mindent megtesznek azért, hogy segítsék egymást a teljes körű hozzájárulásban, a csapat hihetetlenül erőssé válik. Az olyan erős csapatok létrehozása, ahol ez az elv a működés alapját képezi, néha véletlenül történik, de megfelelő képzéssel és támogatással ez a normává válhat. A szervezeten belül minden csapat sikeres erőcsapattá válásának előnyei messze felülmúlják a képzés fejlesztésének költségeit. Ön aktívan támogatja és képzi a Power Teameket a szervezetén belül?
Az Ön emberei az Ön kincsei; mindegyikük olyan készségekkel és szakértelemmel rendelkezik, amelyek nagy része kihasználatlanul marad. Ön a lehető legtöbbet hozza ki a sajátjaiból?
9) A munkatársai motiválásához tudnia kell, mi motiválja őket.
Figyelmesen hallgassa meg őket, és megtudhatja, mi motiválja őket. Az általuk használt nyelvezet, a cselekedeteikből megtudhatja, hogy milyen belső mozgatórugók és motivátorok mozgatják őket. Ha egyszer megérted, hogy honnan jönnek, sokkal könnyebb lesz a nyelvükön beszélni, és lehetőséget adni nekik a boldoguláshoz. Ha szakmailag jól érzik magukat, akkor az Ön részlege vagy szervezete sokkal több lehetőséggel rendelkezik a sikerre.
10) Ne becsülje alá a köszönet erejét
Egy köszönet, amely elismeri az emberek erőfeszítéseit, óriási különbséget jelent abban, ahogyan az emberek érzik magukat. Egy rövid üzenet, amelyben megköszönik a jól végzett munkát, óriási jelentőséget kap a címzett számára, ha tudja, hogy valóban komolyan gondolja.
Egy csokor virág vagy egy kis ajándék, amellyel elismerjük, hogy valaki extra mérföldet tett meg, jó érzéssel tölt el minket a magánéletünkben, és ez az elv a szakmában sem más. Az, hogy időt és fáradtságot szánunk arra, hogy észrevegyük valakinek az erőfeszítéseit, teszi a különbséget. Ha Ön a főnök, szánjon időt arra, hogy észrevegye, ki dolgozik keményen, ki segít másoknak, és ki járul hozzá az energiákkal a siker megteremtéséhez. A köszönet értékét nem lehet beárazni.
Ezen elvek legtöbbjének megvalósítása alig vagy egyáltalán nem kerül semmibe. Inkább a hozzáállásról és a megközelítésről szólnak. A képzés és a coaching hihetetlenül hasznos lehet a dolgok felállításában, de a költségek minimálisak a potenciális hozamhoz képest.
Ezen elvek figyelmen kívül hagyásának ára egy elégedetlen, szorongó, stresszes munkaerő lesz, akik rövid távon valószínűleg keményebben fognak dolgozni, mert féltik az állásukat. Közép- és hosszú távon az egészséges, boldog, jól motivált és lelkes munkatársak lesznek azok, akik folyamatos sikereket fognak elérni a piacon.
Az a hírnév, amelyet az Ön szervezete most teremt a munkatársakkal való bánásmódjával, még jóval a piac fellendülése után is élni fog. A magasan képzett és tapasztalt munkaerő hiánya esetén sokkal könnyebb lesz a megfelelő munkatársakat megnyerni azoknak a cégeknek, amelyekről köztudott, hogy a nehéz időkben is törődnek és fejlesztik az embereiket. A választás az Öné!
